Ratkaisun syntymiseen liittyy paljon tunneseikkoja, mutta myös useita hallinnollisia haasteita. Useimpien yrittäjien lähtökohtana firman syntyvaiheessa on ollut kyky rakentaa asiakassuhteita tai vaihtoehtoisesti teknologinen oivallus. Hyvin harvalla on ollut suurempaa tietoa yrityshallinnosta ja yrityksen omistajuuteen liittyvistä ammatillisista menettelytavoista.

Kun konsultti kutsutaan kumppaniksi ratkomaan johtajuusasiaa, joudutaan samalla liikkumaan herkillä alueilla. Miten omistajuusasiaa jatkossa on tarkoitus kehittää? Millaisen hallituskoostumuksen yrittäjä on suunnitellut yritykselle jatkossa rakentaa? Miten hallitustyöskentelyä ohjataan ja kehitetään? Millaiset ohjaus- ja raportointikäytännöt yrityksessä nyt on käytössä ja miten niitä tulisi kehittää ? Miten uuden johtajan suoritusta arvioidaan ja miten häntä siitä palkitaan ?

Aivan liian usein lähdetään johtajavaihdoksessa liikkeelle kovalla kiireellä, jolloin nämä asiat jäävät vaille vastausta. Tai sitten ajatellaan, että mietitään näitä kunhan ensin löydetään hyvä mies tai nainen. Kun yritykseen halutaan palkata sen historian ensimmäinen palkkajohtaja, haistavat monet kokeneet suorahakukonsultit nopeasti epäonnistumisen riskin olemassaolon ellei perustan luomiseen ole paneuduttu ennen hakutoimeksiantoa.

Yrittäjäomistajan ohjaustapa on ollut monesti vaistonvaraista. Vaisto puolestaan on perustunut kokemukseen eli tuhansien yksityiskohtien hallintaan oli sitten kysymys yrityksen sisäisistä tai ulkoisista asioista. Yrittäjä ei liioin analysoi arkisessa työssään tekeekö hän jonkin ratkaisun yhtiökokouksen, hallituksen tai toimitusjohtajan roolissa. Yhtiöoikeudelliset asiapaperit laaditaan monessa pk-yrityksessä vasta päätösten jälkeen. Vastuun kantaa tietysti aina yrittäjä itse. Huonoista päätöksistä hän ei useinkaan nosta suurta melua organisaatiossaan.

Taloon tuleva palkkajohtaja on ensi päivästä lähtien suurennuslasin alla. Häneen on ladattu suuria odotuksia. Häntä verrataan jatkuvasti entiseen johtajaan. Alkuun odotetaan, että kaikki aikaisemmin ongelmiksi koetut asiat voidaan saada pois päiväjärjestyksestä ja uusi kasvo toisi uusia tuulia ja ideoita taloon. Pian kuitenkin saatetaan olla tilanteessa, jossa sisäinen gallupkysely kertookin asioiden olevan huolestuttavassa mallissa. Johtaja kyselee numeroitten perään, rakentelee kalliita ohjausjärjestelmiä ja karsii ja keskittää toimintoja.

Omistajakin on huolestunut, uusi johtaja delegoi asioita liikaa ja valvoo ihmisiä liian vähän, kuri alkaa löystyä. Rahaa erilaisiin kehityshankkeisiin tarvittaisiin koko ajan lisää.

Johtaja itsekin alkaa huolestua. Sopimusta solmittaessa sovittiin, että yhtiöön muodostetaan hallitus, johon tulee ulkopuolisia liike-elämän asiantuntijoita omistajan rinnalle. Hallitus laatisi yhtiölle strategian ja vahvistaisi budjetin, jota säännöllisesti seurattaisiin. Nyt seurataan pieniä asioita sattumanvaraisesti. Oli puhetta laatia tulospalkkausjärjestelmä, jonka avulla toimitusjohtajan saavutukset arvioidaan ja onnistumiset palkitaan. Asiat ovat toistaiseksi toteutumatta. Molemminpuolinen luottamus, joka alkuun oli jakamaton, alkaakin muuttua huolten sävyttämäksi epävarmuudeksi.

Avoimen ja suoran keskustelun käynnistäminen tilanteesta omistajan ja palkkajohtajan kesken on tahmeata tai tuntuu kiusalliselta. Lopulta tunnelatauksen kasvaessa riittävän suureksi joku melko mitätön asia laukaisee prosessin. Tästä ei tule mitään, on parasta, että palkkajohtaja lähtee. Muutos jäi kokeiluksi. Kummallekin jää karvas maku. Eräs tapa käsitellä asiaa on syyllistää sopimuskumppania tämän tekemistä virheistä. Todellisten syiden analysointi saa siirtyä tuonnemmaksi.

Kaikelta tältä mielipahalta sekä ajan ja mahdollisesti rahankin kulumiselta olisi voitu välttyä, mikäli tämän kirjoituksen alussa esitetyt ydinasiat olisi mietitty ja järjestetty ennen palkkajohtajan rekrytoinnin käynnistymistä. Vasta sitten kun hallinnollinen perusta on rakennettu kestäväksi voidaan käynnistää hakutoimet. Silloinkin on vielä hausta vastaavan konsultin arvioitava yrityksen ominaispiirteet ja kulttuuri, jonka varaan tulijan kuuluu toimintansa rakentaa. Nämä on saatettava jo neuvotteluvaiheessa riittävän selkeästi tulijan tietoon, jotta hänkin omalta osaltaan voi arvioida haluaako ja kykeneekö hän sellaisessa toimintaympäristössä työtään tekemään.

Uudistetut säännöt hyväksyttiin maaliskuussa 2011 pidetyssä yhdistyksen vuosikokouksessa. Nyt uusi nimi on nähtävissä myös uudistuneena kotisivujen ilmeenä. Graafisen ilmeen www.fex.fi-sivustolle suunnitteli helsinkiläinen Punkhelsinki.

Yritystiedoista kootun selvityksen mukaan näiden 24 yrityksen liikevaihto on n. 30 miljoonaa euroa. Alalla ei ole selvää markkinajohtajaa. Lähes kaikki yritykset ovat Suomessa keskittyneet pääkaupunkiseudulle. Näistä tutkituista yrityksistä  suomalaisen toimialajärjestön jäseniä oli 60% ja amerikkalaisen AESC:n jäseniä n. 30%.

Yritykset ovat kooltaan ns. mikroyrityksiä (lv. alle 2 milj. euroa), keskimääräinen liikevaihto oli 1,5 miljoonaa euroa. Suurimmalla osalla liikevaihdosta yli 80% muodostuu nimenomaan suorahakutoiminnasta, muita palvelumuotoja olivat henkilöarvioinnit ja muu johdon konsultointi.

Vain kolmasosa yrityksistä ilmoitti erikoistuneensa jollekin erikoisalalle. Tavallisin erikoistumisalue on vain johtotason hakuihin keskittyminen. Rahoitus- ja pankkisektori, teollisuus, päivittäistavarakauppa sekä lääke- ja ict-ala olivat muita mainintoja saaneita erikoistumisalueita.

Valtaosa yrityksistä (40%) tutkimukseen osallistuneista yrityksistä oli toiminut Suomessa 11-20 vuotta. Konsulttien omistamia yrityksiä oli 78%. Kaikki tutkitut yritykset ilmoittivat tekevänsä kansainvälisiä hakuja. Valtaosa kuului johonkin kansainväliseen ketjuun. Toimistoissa on keskimäärin 5 henkilöä, joista 1-2 muita kuin konsultteja.

Kaupallinen koulutustausta oli yleisin (80%), toiseksi yleisin tausta oli psykologin koulutus (60%). Konsulttien keski-ikä on 35-45 vuotta, sukupolvenvaihdos on tämän perusteella selvästikin jo käynnistynyt alalla. Konsulteista miehiä oli 68%. Suurin osa (63%) konsulteista on tullut alalle yritysjohdon tehtävistä, kansainvälisissä tutkimuksissa on havaittu, että alalle tullaan pääasiassa muista konsulttiyrityksistä.

Tutkimusajankohtana vuoden 2010 alkupuolen suhdannenäkymät olivat jo varovaisen myönteiset, kolmannes suunnitteli tuolloin palkkaavansa alkaneen vuoden aikana lisää henkilöitä.

Suomalaisten suorahakuyritysten takuuajat ovat hieman kansainvälisiä käytäntöjä pitemmät. Valtaosalla yrityksistä (78%) sopimuskäytäntönä on tarjota 6-12 kuukauden takuuaika.
Hinnoittelukäytäntö näyttää olevan myös muuttumassa. Aiemmin vallinneesta prosenttiperusteisesta laskutuskäytännöstä on siirrytty kiinteähintaisten sopimusten suuntaan. 60%:lla oli kiinteä hinnoittelu ja 40%:lla puhdas prosenttiperusteinen laskutus.